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残業レスな職場を創るための基本の第一歩は「部下のキャパシティを把握する」ということです。


1 日でいったら8時間という手持ち時間予算を持っている部下の方がいるとします。上司である僕は「1日分」の仕事をさせられる、と思いがちですが、実際は8 時間から彼が出る会議の時間や、絶対にしなくてはいけないルーチンの時間などを引かなくてはいけません。残りにあなたのやってもらいたいプロジェクト（仕事の塊）を振れるのですが、1日の作業で終わるようなタスクレベルから、数日に渡って取り組まねばならないタスクレベルまで、重さはそれぞれ。

管理は重さが重いほど難しくなっていきます。日をまたぐようなタスクを課す場合、その部下が月内でどのような繁忙具合なのかを見定めないと、残業レスは達成しづらいです。

例えば総務経理関係だと、月末が〆日の関係で忙しかったりしますし、人事労務だと給与支払いのために月中が忙しいかも知れません。部下の職種、手持ちの仕事の性質によって、「仕事の波」は確実に発生します。

部下の仕事の波が高まっている時、すなわちとても忙しい時に、普段と同様に仕事を振ってしまうと、それだけで部下のキャパシティは容易に越してしまうことになります。

熟練のマネージャーはこうしたことは感覚でできますが、経験の浅いマネージャーは中々やれません。マネージャー経験があっても、部署や職種が変わると勘が効かないことが多いです。

そこで、部下の月内のキャパシティを把握するために、「キャパシティマップ」を作り、見える化することで、マネージャー経験の有無に左右されず、キャパシティを把握できるようになります。


一番上に手持ち時間（この場合は8時間×5日＝40時間）を書き、タスクごとの所要時間を明記し、かかる時間をおおまかで構いませんので記入します。（全く読めない、という場合はスリムタイマー等で計測することをお勧めします。）
上のブロックには定例の会議や決まったタスク（定型業務）。下のブロックには都度入ってくるようなタスク（非定型業務）を入れ込みます。
手持ち時間から、タスク所要時間を引くと、残り時間が計算されます。

すると週ごとに忙しさの格差が見えてきます。これで、部下のキャパオーバーを引き起こすリスクを下げることができるでしょう。

また、こうしたキャパシティマップを作成すると、既存のキャパオーバーも発見することができます。

すると、「部下が時間をかけている業務」と「上司である自分が時間をかけてほしい業務」の差も見えてきます。例えば報告資料なんて読めれば良いレベルなのに、部下はせっせと何時間もかけてしまっていたり。本当は後回しでも良いことを、月の始めに一生懸命やってくれていたり。

適切に部下のキャパシティを把握すれば、残業させないで成果を出させることが可能になります。利益は、売上を多くするか、費用を削減するかによって増えます。売上が伸びづらい不況期は、費用である残業代を削減することで利益を増やせます。

うちは裁量労働制で残業代つけなくて良いから、働かせるだけ働かせた方が合理的なんだ、っていうシステム会社さん。ＳＥに勉強の時間を与えないと、ようやく使えるようになってきた3～5年で逃げていっちゃいますよ。

うちは営業主体で残業は手当の形で一律支給だから、残業させても良いんだっていう会社さん。売れる営業マンのノウハウを共有する時間的余裕持たないと、営業の属人性が高まって、営業マンが辞めたら売上がガクンと落ちる、っていうことになっちゃいますよね。

そんなわけで、残業レスな職場づくりの第一歩として、部下のキャパシティ把握の手法の一つ、キャパシティマップを紹介してみました。レッツトライ！

残業レスな職場を創るためには、業務改善のＰＤＣＡサイクルを、それぞれにチームで回すことを繰り返さねばなりません。


今「チーム」という言葉を用いましたが、これは部門や部署という組織的な枠組みである場合もあれば、機能単位の小規模集団について言う場合もあります。ですが、業務改善を効率的に行っていく場合、経験上10人を越してしまうとうまく回していけません。なるべく3～6人の小隊規模で行うと良いでしょう。

例えば総務なら総務の領域で業務改善を行いたいとします。（この場合、業務改善を行って生産性を高め、無駄な残業をなくし、社員も会社もハッピーになることをゴールに置いていると設定します。）

そうした場合、まずは総務チームを定義するために、メーリングリストを作成します。メーリングリストは、Yahoo!groupsでもGoogle グループでも、社内備え付けサーバーで設定するものでも、何でも構いません。
このメーリングリストに入っている人が、チームを構成する人員です。

そしてメーリングリストの機能を使って、メールのフッター（常に一番最後に出てくる文言）をいじりましょう。フッターに、「このメーリングリストに加入している人」を入れておくことで、途中から入って人が混乱せずにすぐに話に参加できます。また、チームのビジョンや目標を入れておくことで、目標のリマインド効果も得られます。目標のリマインド回数と実現可能性は相関関係にあるので、効果的でしょう。

メーリングリストの主な機能は、「情報共有」です。注意しなくてはいけないのは「議論のプラットフォーム」ではないということです。メールでの議論は非効率であるばかりではなく、ニュアンスがそげ落ちた形で見られてしまうので、「感情トリガー」をひいてしまい、チームマネジメントを困難に陥れます。
ゆえに、議論の芽が出てきたら「それは会議のアジェンダ（議題）にしよう」とマネージャーが提案し、対面時に解決させます。

そして会議です。一般的な会議もそうですが、業務改善会議も週１、あるいは2週に1回などの定期的なものにした方が運用しやすいです。会議においては議題はあらかじめメーリングリストに出しておき、事前に発議のなかったものは、会議で話してはいけません。（アジェンダが自己増殖して会議の生産性を落とすためです。）

会議において「欠品発注のフローの工程削減」とか「電話の取次ぎルールの改善」とか、残業削減という目標のために、現場から上がってきた効率化・生産性アップの方策を討議します。（討議と言ってもゼロベースからの議論は無駄が多いです。発議者が仮説を持ってくることで、会議時間を削減できます。）

また会議はルールを決め、ルールを会議室に張り出しておくことで、認知を浸透させます。

そして議事録はプロジェクタを活用し、「その場で取る」ようにします。議事録を作成するために会議の数時間を使う、というのは非常にもったいないことです。その場でタスクを出し、その場で「いついつまでにやります」と宣言し、議事録に書き入れます。

会議ごとにタスクの進捗は確認します。すると会議は一種の強制〆日の役割を果たしますので、業務を推進させます。ただ、「夏休みの宿題」の法則が発生するので、中間報告をメーリングリストに投げることも仕組み化すると、タスクの消化度が上がっていきます。

こうして一つずつの業務のムリ・ムラ・ムダを潰していくことで、確実に残業は減っていきます。月ごとに残業の削減時間数と削減率をチームで発表していくと、自分たちの業務改善度合いが見える化されていき、モチベーションを維持できます。

まとめますと、残業レスな職場を実現するためには、職場のムリ・ムラ・ムダを潰していく業務改善プロジェクト（あるいはチームごとの継続的な業務改善）が必須です。そのためにはチーム・定例会議・メーリングリストの三位一体が有効な処方箋となり得るのです。